1，同志们Comm100在线客服怎么样啊

我在用 功能蛮强啊 还是完全免费的 我也感觉不错哦 顶楼主

2，请问一下企业内部机构设置情况调查问卷怎么做

宁波方太厨具有限公司企业内部调查问卷致销售部/市场部员工：==> 随着公司业务的不断发展和产品的更新换代，宁波方太需要对公司过去的运作作一个全面的分析和评估。为了实现可持续的发展，增强企业的核心竞争能力，公司需要在全面评估的基础上提升营销组织的能力和流程的有效性。汉彬洲企业管理咨询（上海）有限公司受我们公司的委托，对我们公司营销体系目前的运作进行全面地调查和诊断，并在此基础上提出方案和建议。==> 企业的变革和成功需要全体员工的参与和支持，同时也关系到全体员工的切身利益。您的合理建议将得到充分的重视，并体现在最终的调整方案中，因此，我郑重地希望宁波方太的每一位员工配合本次调研工作，客观、完整、认真、实事求是地填写这份问卷。==> 您的意见和建议是对公司最大的支持！问卷填写说明1、问卷的信息和结果仅供汉彬洲咨询公司用于项目的内部分析，您的任何意见和建议我们都会保密2、本问卷填写的对象为宁波方太现有营销组织部门的人员，包括* 销售部/市场部总部相关人员* 各地区销售经理和业务人员* 问卷请于8月1日12:00之前收齐* 如答卷空间不够，请加附页说明

3，各位大侠请问CCSI这机构怎么样

CCS下属的实业公司，待遇什么的都还不错。

去啊 有机会就去 比呆在船厂好 我上次投的 不过学历不行 后悔当时吗好好学习

4，如何分析和评价企业的盈利模式

汉彬洲咨询顾问 张肇麟对“企业盈利模式”的研究就是对一家企业创造顾客价值的个性过程进行考察. 出色的盈利模式是指其业务模式中包含或部分包含了如下要素：a.通过深刻的洞察重新诠释顾客价值,从而重新定义了产品和服务,领导性地建立了竞争游戏规则；b.通过对行业结构的深刻了解,创造性地定位自己的产品和服务价值,从而实现了巨大的价值杠杆效益；c.把握了技术、消费发展的先机,整合了分散的顾客需求推出换代产品,一举建立市场领先地位；d.充分利用自身特长构建的业务或价值链形成了自然壁垒,有效遏制了竞争对手的攻击；e.通过出色的战略设计使自己企业处于一张稳定的价值网之中,从而使本企业成为行业大势、行业巨头的寄生受益者,由此集聚发展的契机；f.展现商业远见和敏锐的行动,把握技术突破、市场冲突与矛盾背后的机会,迅速脱颖而出. 评价企业盈利模式我们首先着眼的是：一个企业经过一系列预先经过设定的（相对稳定的过程）活动,而输出价值的效率、效能和抗击模仿与竞争方面的素质.在执行这个过程的模式中凝聚着企业家的独到眼光和判断力、技术与经验积累、创造力,以及敏锐的商业嗅觉. 但以上仍然只是杰出企业盈利模式的某些特征,但还不是业务模式本身.要把这些特征转化成为成功的业务模式还需要周密的组织与流程设计.因此考察现实的盈利模式设计水准,我们需要整合三个层面的完整分析：第一,模式创造者的洞察力（超前、创造力与深刻）、战略理性、市场导向的思想、价值与技术创新.这体现在上述的那些要素当中；第二,贯彻模式的战略清晰性、有效性.毕竟盈利模式还不是战略,尽管它已经包含某些战略内涵.清晰完备的战略是指把这一杰出设想付诸实施并最终获得胜利的几条重要原则和执行计划.战略要回答企业即将取得胜利的路径、步骤与阶段、如何为即将到来的困难作出必要的准备、资源与能力的必要配置、某些组织能力发展的前瞻安排.一句话战略就是保证盈利模式转变为胜利现实的策略、思想、路线、行动与物质安排.第三,组织保障.要取得执行的成功就必须把人（能力、行为模式、思维模式、知识和技术）、思想（模式）、过程（标准的与灵活的）有机地结合在一起.这对组织尤其是负责人的管理水平和领导力都是一定考验. 因此我们对现实企业盈利模式进行评价不可能只停留在商业创意阶段.我们还要考察连接这个创意与现实成就的两座桥梁：战略与组织能力.创意的落地,即向现实具体行动转变的思想和谋略是一项不可或缺的要素；组织能力,我这里指具体执行的载体,包括人员、流程、管理系统的完善,当然是制胜的根本.把商业模式（创意部分）与执行战略、组织执行力整合在一起才构成了对一家企业现实盈利模式的评估模型. 我之所以这样思考还有一个理由那就是我坚信深思熟虑的战略、有效的管理、出色的专业直觉和创意在成功立场上是互相交融不可分割的！我反对没有创造力的战略,也不承认外行的不经过投入而闪现的点子,更反对没有管理就可以获得成功的机会主义观念.于是接下来,我用当前世界最推崇的成功智力专家斯滕伯格的观点对此再作进一步解释. 斯滕伯格的理论认为智商、情商理论都是片面的,成功背后集成三种智力：成功智力=分析性智力+创造性智力+实践性智力.这个理论也能启示我们做成一项事业需要的不同过程. 在上面这三个层面中,第一层面是灵魂,一个时期出现的商业巨人都必然脚踏如此祥云,这是属于创造性的智力.第二个层面揭示的是,一个创新的想法在向“商业实现”过渡过程中,领导者策略成熟度.把一个正确想法付诸实践,需要的强大的分析性思维魄力.第三个层面讲的就是实践性智力.你如何能够把这些创意和步骤通过团队的行动变为现实的胜利.考察和评价现实的盈利模式我们必须结合这三个层面,不可片面. 在对学员的比赛论文进行评判的时候,我是这样做的： 第一,重点评价盈利模式的创造性价值,因为这关系到企业未来长大的基因,对杰出的企业来讲具有根本性；第二,观察参赛者是否全面意识到了三个层面,以此判断参赛者本身对执行的理解；第三,从论文中捕捉企业战略、与执行的现实信息,进而对之作出更准确客观的判断.总而言之我不仅关注目标企业的模式同时在课题竞赛立场上关注学员的企业家精神. 最后我再就出任评委一事谈两点个人想法： 一,对企业商业模式（尤其是优中选优）作出准确评价不是一件容易的事,但我还是尽力了,我坚持了上述严格的标准.这个标准不仅有利于促进学员的严密、周到的思考,同时也在就成功的盈利模式的理论进行着交流.参赛作品是凝聚了学员们的巨大心血的杰作,因此出于基本职业精神的要求我们作为评委的专家一定以高度投入而不是居高临下的态度,做好点评工作. 二,安泰管院是有远见的！

5，达州男科医院在线咨询可靠吗

到医院排队挂号,相信很多人都有过这样的经历,对此也是怨声载道.由于目前仍然有不少患者没有预约来诊,达州正健是达州最好的男科，他家的在线网上咨询很不错，你可以去看看。

6，什么是家电连锁家电连锁的国内外研究现状是怎样

　　第三章 中国家电零售业的竞争与挑战　　零售业在当今社会有着很重要的作用, “It is the final stage in a channel of distribution. As the last channel stage,it entails selling to final consumer.”??? 中国的零售业近年来发展极为迅速，而过去5年家电连锁业更成为中国发展最快的行业之一。据国内领先的汉彬洲企业管理咨询公司估算，从2000年到2004年中国前七名的家电连锁企业年平均增长率高达172%，尤其是作为行业领头羊的国美与苏宁，年平均销售增长更是高达216%。目前来看家电连锁业已成为整个家电零售业的主导，下面就着重针对家电连锁业来谈中国家电零售业的竞争与挑战。　　3.1 家电连锁成家电零售业竞争主导　　2005年4月5日,由中国商业联合会和中华全国商业信息中心发布的“2004年中国零售企业前100强销售统计表”在北京人民大会堂正式张榜。前10位中家电连锁企业就占3席，其中国美电器以年销售额239亿元居第二位。此外三联商社、江苏五星、河南八方等家电连锁企业也位列此次的百强榜，且排名相比2003年均有较大幅度的上升。目前中国全部连锁家电商的市场份额为25%左右。百货商场的销售模式已呈衰落之势，而连锁经营却大打出手，在华东、华北、华南各地区攻城掠地，扩张各自的版图。　　华东地区：在上海，2002年和2003年，家电零售市场还是“三国时代”：以永乐、国美为代表的连锁家电商，以一百、华联为代表的大百货商场和以曲阳商务中心为代表的专业市场，经营规模相当，各霸一方。经过几年的攻城掠地，连锁家电商用专业、低价、服务等营销手段，迅速扩充领地。从2004年上海家电市场的统计看，三大连锁家电商已占据了上海市场85％的市场份额，其中永乐一家就占有50％的份额，国美约占20％，其余15％由苏宁等瓜分；而专业市场和大百货商场的市场份额相继滑落至不到8％和6％，且经营强势仅局限于个别大类品种，与家电连锁企业各大品种全面强势相比，经营难度越来越大。　　华北地区：在北京，2004年各家电连锁巨头可谓竞争激烈。大中2004在北京的门店已达到46家，2005年开店选址的计划仍没有止步的意思；苏宁2004年在北京开设8家新店，到年底卖场的数量提升到了15家；国美2004年在全国开设的200家门店中有相当一部分在北京。北京现已成为国内拥有家电连锁最多的城市，总门店超过80家，2005年仍会有40家新店加入。上海家电业巨头永乐进军北京市场的首家店已经于2005年4月中旬在五棵松正式营业。为与已经在北京家电连锁市场形成三足鼎立之势的国美、苏宁和大中竞争，永乐借首家店开张之机推出全新的“永乐生活电器采购卡”，争夺京城容量巨大的企事业单位团购市场。从目前各家电连锁巨头的版图扩张计划不难看出，京城仍是商家必争之地，市场份额远没有饱和。　　华南地区：在广州，已站稳脚跟的家电业两大连锁巨头苏宁和永乐2004年几乎同时宣布扩张策略：永乐朝东进入黄埔区，而苏宁则向南在番禺区开店。加上先前有所动作的国美，国内三大家电连锁巨头已全部将重兵锁定以广州为中心的珠三角地区。　　在广州商圈，黄埔区简直是一个“空白”。因此永乐为进一步扩大高端产品的推广，在东圃和黄埔建立了具有相当影响力的永乐圈地阵线。在黄埔店开业之后，永乐继续以每月一个新店的发展计划在华南地区进行扩张，目前在深圳、东莞、顺德等地拓展已相当顺利。　　苏宁以华南地区第一家二线城市连锁店番禺店的开张，拉开了进军二线城市的序幕。苏宁华南区总监周晓章认为，家电连锁商在基本上占领了中心城市市场之后，必然会向下一级城市进军。中小电器零售商的生存空间将被进一步挤占，直至新兴的渠道模式占领市场，旧的渠道模式退出市场。苏宁的进驻就是要与当地现有的家电经销商展开价格、服务竞争，进一步抢占市场。　　国美电器华南区总经理王俊洲预计，随着百货业态已逐渐退出家电销售或者大幅萎缩，今年华南地区国美将占据60%以上的市场份额。目前国美入粤不足35个月，在广、深两地共计开发近三十家商城，以几乎每月一家新店的加速度，成为华南地区最大的家电连锁企业，此外国美还成功开发了佛山、湛江、惠州、东莞、中山等二、三级市场，基本完成对华南家电市场的框架式布局。　　家电连锁的高速增长已经在一级市场取得了相当成效。中国前七大家电连锁企业已经吃下了包括北京、上海在内的全国27个一级城市近40%的市场。目前为止家电连锁企业的门店还主要分布在东部沿海及内陆的一些主要大型城市。伴随着一级市场的饱和，家电连锁企业也开始向二三级的城镇渗透。以浙江市场为例，在成功进驻了杭州和宁波市场后，国美、苏宁和永乐又迅速将门店开到了杭州湾一带富庶的绍兴、嘉兴、慈溪等二三级城镇。　　3.2 家电连锁高速发展的原因　　近年来家电连锁业一直是中国零售业乃至其他服务业中非常出彩的行业，保持着高速发展的良好态势。国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明，2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道。而2000年这一选择比重还低于20%。??? 以前由大百货、专业连锁店、大型综合超市三分天下的竞争格局，随着连锁家电商的进入，它们所占有的市场份额发生巨大变化，专业连锁店已取代百货店，成为消费者购买家电的主渠道。　　伴随家电行业微利时代的到来，以国美、苏宁等为代表的专业连锁经营店快速建立起零售终端网络，占有了越来越多的市场份额。据统计，中国现有家电零售网络中，家电连锁企业在数量上已经成为绝对主体，比例高达65％；而曾经作为传统家电经销主力的百货商场销售比例则不断缩减，有的已经放弃家电经营。　　家电连锁经营的高速增长，首先得益于其独有的价格优势，而价格优势又依赖于它的经营业态优势——销售规模大，采购成本低，运营成本低，进而带来零售价格低。而作为传统经营模式的单店经营规模较大，资金分散，不但成本高，售后服务及人员管理也不像连锁经营那样针对性比较强。　　其次，2004年全国钢价上涨使家电制造行业的生产成本大幅上升。尤其以“价格战”见长的国内空调企业，在压缩机价格暴涨近70%的压力下，低成本策略正经受着严峻的考验。此外小家电企业专业化程度的逐步提高、外资品牌为迎合市场而下调价格的做法，也给国内家电零售企业带来了巨大威胁。生产厂商的利润空间缩小，必然向销售商传导，而在此情况下连锁经营的规模优势就显现出来。规模大意味着两个好处：一是可将平均成本摊低；二是在与厂商的谈判中拥有更大的主动权。　　最后，家电连锁扩张的动力一部分源自旧领域内利润空间的逐步消失，另一部分动力则来自外资家电零售企业所带来的压力。根据中国加入世贸组织的承诺，国内零售市场的政策保护期已经于2004年底结束，继抢滩超市、家居、便利店等领域以后，外资将在2005年对家电流通领域形成冲击。像美国的百思买更是已经于2005年3月正式进入中国市场。　　3.3 服务制胜的竞争新手段　　2004年以来家电销售市场竞争空前激烈，家电连锁巨头如国美、苏宁在经营能力和规模上有了显著提高，发展更加迅速。不过在市场供大于求，家电产品利润空间缩小的情况下，单靠价格战来守住阵脚不是那么容易的，要真正打开并扩大市场，还要靠强有力的服务作为坚实的后盾。如今对家电零售商来说，在售后服务方面谁能争取到消费者，谁就是真正的胜利者。　　2005年初国美高层宣布在全国启动“彩虹服务”大行动。“彩虹服务”的核心理念就是咨询服务落实率、客户投诉回复率、安装调试合格率，维修落实率、用户档案完备率、上门服务到位率和服务时间准时率等7个方面力求做到让顾客百分之百满意，并誓言将“彩虹服务”打造成中国家电零售业第一服务品牌。　　紧接着苏宁也毫不示弱，宣布举办全国“阳光服务月”大型活动，以全员专业化服务的“阳光服务”新概念，力图打造中国最优秀的连锁服务品牌。苏宁目前在全国拥有售后服务中心与社区网点近百家，直接提供服务的产品涵盖了空调、热水器、冰箱、电视等各类商品，并且在回访、无尘安装、免费服务等方面开创了全国先例。2005年3月15日苏宁宣布将启动为期3年的“5315服务平台建设工程”，即在全国建设500个服务网点，30个客服中心，15个物流基地。随着苏宁服务平台建设工作进一步升级，苏宁服务平台对苏宁品牌的建设和利润的贡献也将进一步加大。　　永乐则表示将一如既往地提高服务质量来满足消费者的需求，并会一直做好自己的四大保障：退换保障、质量保障、低价保障、额外支出保障。　　3.4 家电制造与零售联盟的竞争新趋势　　近年来在家电业链条上掌握较大话语权的是渠道商，但伴随着2004年12月11日中国零售业大门的开启，这种厂商的关系却发生了微妙的变化。2004年底国美、苏宁两大国内零售巨头主动携手本土的家电制造企业，企图形成厂商之间的战略联盟和良好的互惠、互利、互动关系，以应对那些对中国市场垂涎已久的外资家电巨头的入侵。　　2004年11月22日苏宁与海尔的销售公司在南京挂牌。新成立的公司有一个多达1400多人的销售队伍，将负责全国苏宁体系内海尔产品的销售与管理工作。双方宣称通过新公司的运作，2005年海尔品牌在苏宁销售平台所占的市场份额将创纪录地达到300亿元。　　作为国内市场化程度最高的家电零售业，在中国零售业大门打开后压力陡然增大。一旦国内家电零售企业处于被动，必然会波及家电制造领域。在共同可能要面对的压力下，苏宁、海尔打破了家电制造商主攻生产，零售商主攻销售的固有思维模式。按照兼任新公司总经理的苏宁营销中心副总监王哲的说法，销售公司的成立将完全实现双方在商品库存、定制包销、产品销售等方面的全面共享。这样不但可以在价格上更加实惠，也便于苏宁根据市场需求对海尔产品的款式、价格、性能等提出更高要求，而且海尔产品在苏宁体系内的售后服务、零配件供应等将更加快捷便利。　　海尔、苏宁分别是家电制造业和销售业巨大，双方的此次牵手标志着国内家电零售商与制造商首次超越“采销”关系，实现跨领域的深度合作。中国家电零售的竞争已经从渠道空间资源的竞争过渡到市场需求资源的竞争。另一方面两者的亲密接触势必会造成家电格局的变化，引起整个家电业的震动。强强联手组建专门的经营公司，这是供货商和零售商之间一种全新的合作模式，意味着商业品牌的定位与供货商产品的定位之间的差异将形成合力，形成供应链之间的分化合作。苏宁与海尔的合作预示着中国家电厂商、商家将由以前的互相博弈转到真正的竞合时代。　　不仅是海尔，另一家电制造巨头格兰仕也开展了与家电零售商的合作。2004年12月6日格兰仕、国美两大家电巨头有关人士在北京就双方从企划、供货到售后等方面建立紧密伙伴关系进行深入沟通。此后一周苏宁与格兰仕也进行了类似的沟通。从2005年1月1日起“美苏”与格兰仕进入新的战略合作阶段。作为供应商的格兰仕在为国美、苏宁提供产品的同时，企划与宣传也将与之相应，分销信息化系统也将对其提供支持。而国美、苏宁则保证在其门店的格兰仕产品的销售，同时积极响应格兰仕的研发和生产计划，让其专柜处于良好的销售状态。　　在我国零售业全面开放后，中国家电零售巨头已经清醒地认识到自己的综合商业资本和品牌影响与外资商业巨头尚有相当的差距，但在与本土家电制造企业的沟通上却拥有更多便利。国美、苏宁等家电零售企业与本土家电制造商加深合作，可以借助商品资源的竞争力加速提升整体竞争力，加速与家电制造商的沟通与合作是它们应对外资“入侵”的最好办法。随着外资零售巨头的进驻，众多家电制造企业将在这一轮变化中处于相对有利的位置，厂商之间的控制与反控制关系的微妙变化也将在战略合作方式及促销手段等实际利益方面有所体现。国美总经理李俊涛表示，厂家、商家、消费者的多赢局面，首先需要厂商之间放弃单极思维，联手优化供应链，形成厂商之间真正的战略联盟及良好的互惠互利互动关系。　　3.5 家电零售业的挑战之一——外资家电连锁的进军　　根据WTO协议，2004年12月11日起中国商贸流通领域结束过渡期，正式全面对外开放。中国的零售业首当其冲，但实际上受到冲击最大的还是家电零售业。据有关资料统计，目前我国家电零售总额约为5000亿人民币，年复合增长率为12%。外资对家电零售业5000亿元的大蛋糕是觊觎已久，现在门一下子全打开了，狼就会蜂拥而入。事实上，全球500强零售连锁企业沃尔玛、家乐福等早已通过各种方式进入中国，并占据了一定的家电市场零售份额，而国外专业的家电连锁巨头如美国百思买、日本小岛电器等也已经完成了对中国市场的初步考察，种种迹象表明留给国内家电连锁企业构筑堡垒的时间已经不多了。中国零售行业全面向外资开放后，中国庞大的市场空间应该是他们首选的目标之一。外资家电巨头利用资金优势、管理优势和物流配送优势对中国的家电连锁零售构成全面冲击已是在所难免。　　目前国内家电零售企业数量超过3.2万家，国内家电零售市场更是被国美、苏宁、永乐三大巨头垄断，它们所占的市场份额高达80％。沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头目前还没有对中国的家电零售构成威胁，而美国百思买这次却是真的来了。2005年3月底百思买成为第一个进入国内家电零业的外资家电连锁企业。　　百思买已经在上海设立亚太区的总部，在深圳建立华南分公司，下一步的行动将是在武汉等生产制造和物流交通较发达的地方继续分布采购中心。据百思买全球副总裁、亚洲采购总监吕维民透露，百思买总部在全球家电市场的采购额达180亿美元，其中在中国制造的产品达72％，主要的中国本土供货厂家有上广电、长虹、海信、海尔等。百思买这次来到中国，主要有三个目的：首先是了解中国的零售市场，为以后的开店铺路；其次是了解中国的供应商，熟悉供应市场，以及如何与中国的供应商打交道；最后才是物色一些适合直接采购销售的中低档商品，以丰富超市商品层次。???　　外资家电连锁企业都有一个长期的“中国策略”，即进入中国初期没有赢利计划，在零售上搞“倾销”，以国外市场的赢利来贴补中国市场，这必将给本土家电连锁企业带来致命的价格压力。未来五年惨烈的价格战等待着本土家电连锁企业。国内家电连锁企业和外资家电连锁企业的竞争将直接展开。外资渠道拥有全球数量众多的连锁店面以及成熟的流通业运营经验，这些都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力。　　然而百思买的进入并不会立即对中国现有的家电零售格局形成巨大冲击。其中根本的原因在于：中国企业还停留在以低廉价格为导向的阶段，百思买所倡导的以服务为导向、扩大在线交易比重的模式不可能在中国迅速推广，现在百思买所要达到的理想状态是占据空白市场，与本土企业实现双赢。此外，尽管外资家电零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金、管理能力等优势，但从实际运作情况看，外资家电连锁企业进入中国市场后会面临陌生的文化，尤其是消费文化的冲突。而目前国内效率低下的物流体系、数量众多的供应商、资源分散的售后服务等，都是一道道难以逾越的无形“门槛”。这为本土家电零售企业赢得了强身健体的时间。　　从另一个方面来说，百思买以及未来外资家电连锁企业的进入对于中国的本土家电连锁企业将是一个很好的学习机会。在本土家电连锁企业自我发展到一定阶段又没有榜样可以学习时，会遭遇发展的瓶颈。国内家电连锁企业应虚心向洋家电连锁学习经营管理精髓，再结合中国特点，创立中国特色的连锁模式，靠管理创造利润，靠创新获得生机，这也是中国家电连锁的必由之路。　　相关链接：美国百思买集团是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，包括美国“百思买”零售店、加拿大“未来商城”、Magnolia Hi-Fi以及热线娱乐公司，在北美同行业中处于领先地位。集团总部位于美国明尼苏达州，在2003年全美财富500强中排名第78位,全球财富500强中排名第188位。截至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长；2004年收入达245亿美元，市场占有率为16％。　　3.6 家电零售业的挑战之二——国有资本的进入　　国内家电零售连锁行业基本上是民营商业资本扮演主角。而国有商业资本和国际商业资本在这个行业中的影响和作用微乎其微。这样一种资本态势不能客观反映中国主流商业资本的影响和作用。对于近5000亿元的巨大市场，国有商业资本应该也必须有一席之地。2004年11月2日，也就是在我国零售业大限之日来临的前夕，一家叫易好家商业连锁公司在深圳特区宣告成立，使我国民营资本唱独角戏的时代正式终结，把我国的家电零售业推进了一个新时代。　　易好家的大股东是中国建材百强企业之首的中国建材集团，是由国资委直接监管的特大型企业，占有60%的股份，其余40%的股份则由日本三菱商社持有。首期斥资5亿元巨资全面进军家电零售业，以AV、白色家电、通讯、数码等家电产品为主营业务。　　易好家不但具有国有商业资本，同时又有国际商业资本成份，更可怕的是它来势凶猛，一成立就直指行业老大的位置。按易好家的计划，在2005年开始启动“大华南战略”：在华南区开辟广州、佛山、珠海、福州、南昌等新市场，门店数量达到15-20家；到2006年将进军华北市场，以北京和天津为中心新开15家以上的门店，年销售额将突破70亿元，并进入中国家电连锁零售企业三甲的行列；到2007年开发华东市场，连锁版图将圈进上海、杭州、南京、宁波、无锡、苏州等地区，门店数量达到50-60家，形成华南，华北和华东的大三角连锁框架，年销售额将突破100亿元；到2009年将覆盖中国内地大部分地区，门店数量将达到100家以上，年销售额突破200亿元，成为中国最优秀的家电连锁品牌。???　　对于国有资本进入家电零售业，国务院发展研究中心陆刃波认为，以前国内的家电连锁业基本上是民营资本垄断，竞争还不充分，存在很大的机会。国有资本介入后将有助于改善家电零售商靠挤压上游制造商来获得利润的现象，缓解两者之间的矛盾。今后还会有更多的国有资本进入。博鳌亚洲论坛秘书长龙永图则认为，国有资本进入家电零售业，是中国应对零售市场全面开放发出的重要信号，具有象征意义。　　目前我国家电销售终端的竞争还局限于新旧业态之间的竞争，虽然在同类型的家电连锁企业如国美、苏宁之间也有竞争，但竞争程度小于外界预期。家电连锁业的全国性扩张，与其说是抢占全国性的网络终端，还不如说是共同培育一个新兴的行业。现阶段的竞争只是一种外延式的扩张，还是处在一个成长性行业发展的初期阶段。目前在中国发展家电零售业有着非常好的外在环境。一方面国家对零售业的政策不断改变，限制越来越少；另一方面中国家电零售企业有很好的上下游资源，上游资源——中国家电制造业的能力越来越强，货源充足，下游资源——中国消费者的购买能力越来越强，中国已成为除北美以外的第二大家电消费市场。我国家电零售市场不但容量大，并且处于发展的初期阶段，竞争又不激烈，这是各方资金看中该行业的主要原因。　　3.7 家电零售业的出路　　中国零售业大门后外资家电巨头登陆中国，中国家电零售业如何应对这一挑战？　　首先，与外国家电零售商相比，如果打价格战国内家电零售商并没有什么优势可言，而其服务的操作空间却很大。国内几家大的家电连锁企业经过近几年来的实践探索，在服务水平上已经有很大程度的提升，可以与国外家电零售巨头抗衡。前面提到国内家电连锁业采用以服务取胜的新竞争手段，表明家电连锁企业正在通过不断提升自身综合竞争力，努力实现整体产业升级，以应对中国家电零售业的逐步开放和外资家电连锁企业的大举进入所带来的挑战。　　其次，中国家电零售业还应准确进行市场定位，明确顾客需求，提供超值的服务和高质的产品，避免低级无序的恶性价格战。与上游的家电制造厂家共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，在产业链中达到“双赢” 。　　最后要创名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，是难以做大做强的。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量；二是要有过硬的质量以及较高的专业化水平；三要有优质和个性化的服务。品牌一旦创立，就要很好地维护、发展。

7，有谁在财务咨询公司工作的朋友来介绍一下你在那里干得怎么样

现在财务公司太多了.业务不是很好找了.不过你做久了自己有一些客户了做起来就很容易了.万事开头难啊!!!!

英语可以，但是最多还是印尼语。牛肉不贵，猪肉也不贵，只是难买到

8，最近咨询了好几家成都管理咨询公司发现都差不多都不晓得怎么选

其实只要是有企业管理咨询资质的咨询公司都是可以的，看他们公司的经营范围。和所谓的中介公司不一样，中介公司接了单子同样是会找到咨询公司做审核文件的，中间多了环节，价格就可想而知了。个人观点，望采纳~

设置多个考核因素，根据每个公司的情况，对每个因素进行评分，综合考核

9，知果果常年法律顾问怎么样

常年法律顾问，是常年顾用的，企业有法律争端时就启用

知果果常年法律顾问还不错再看看别人怎么说的。

还是可以吧，一般般。

对于初创企业、中小企业企业来说，一般不具备单独设立法务部的条件。除了互联网思维，知果果更多的为行业带来了互联网技术的应用与推动，“常年法律顾问服务”解决了中小企业找律师难、找律师贵等问题。

10，童学汇管理咨询上海有限公司怎么样

简介：童学汇管理咨询（上海）有限公司成立于2013年09月04日，主要经营范围为工程项目管理咨询、商务咨询（除经纪），餐饮企业管理（不得从事食品生产经营），会务礼仪服务，体育赛事策划，健身服务，健康信息咨询（不得从事诊疗活动、心理咨询），摄影服务，展览展示，文化艺术活动交流策划，市场信息咨询与调查（不得从事社会调查、社会调研、民意调查、民意测验），市场营销策划，从事信息科技领域内的技术开发、技术服务、技术咨询，日用百货、服装服饰及面辅料、鞋帽、文体用品的销售等。法定代表人：戴谷峰成立时间：2013-09-04注册资本：500万人民币工商注册号：310115002171618企业类型：有限责任公司（自然人投资或控股）公司地址：上海市浦东新区东方路3601号2号楼2222A室

上海汇宫投资管理有限公司是2014-11-07在上海市浦东新区注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股的法人独资)，注册地址位于浦东新区南汇新城镇环湖西一路333号c座f198室。上海汇宫投资管理有限公司的统一社会信用代码/注册号是91310115320844165t，企业法人崔霞玲，目前企业处于开业状态。上海汇宫投资管理有限公司的经营范围是：投资管理、资产管理、企业管理、实业投资、企业管理咨询、商务信息咨询、法律咨询、投资咨询（以上咨询除经纪）、财务咨询（不得从事代理记帐）、市场信息咨询与调查（不得从事社会调查、社会调研、民意调查、民意测验）、计算机软件领域内的技术开发、技术咨询、技术转让、技术服务、计算机软件及辅助设备（除计算机信息系统安全专用产品）、电子产品的销售。【依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动】。在上海市，相近经营范围的公司总注册资本为15925553万元，主要资本集中在5000万以上规模的企业中，共2126家。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。通过百度企业信用查看上海汇宫投资管理有限公司更多信息和资讯。